KHỦNG HOẢNG TRUYỀN THÔNG LÀ GÌ? MỘT SỐ CÁCH XỬ LÝ KHỦNG HOẢNG TRUYỀN THÔNG HIỆU QUẢ

Trong những hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân hoặc những tổ chức ở mọi nơi, chúng ta ko thể nào tránh khỏi những rủi ro, những tình huống bất thần, ko thể lường hết trước mọi vấn đề sự việc. Và theo đó, ko một cá nhân hay một tổ chức nào mang thể tránh khỏi hay miễn nhiễm với những khủng hoảng. Đặc trưng là trong cuộc cách mệnh công nghiệp lần thứ 4 hiện nay, trong thế giới của truyền thông trực tiếp và phương thức truyền thông đa phương tiện cho phép công chúng thu nhận thông tin bằng cả hình ảnh, âm thanh, văn bản làm thay đổi cách tiếp cận thông tin của công chúng thì số lượng hay tỷ lệ khủng hoảng cũng như mức độ mà chúng tác động vào những doanh nghiệp, những tổ chức chính phủ hay phi chính phủ và những cá nhân trong xã hội…mỗi ngày đều tăng theo cấp số nhân. Trong thời đại hiện nay, dập tắt khủng hoảng bằng cách xử lý với báo chí, truyền thông là tự sát. Chúng ta phải hướng cách giải quyết tới người sử dụng và truyền thông chỉ là một dụng cụ để hướng tới người sử dụng. PIC1(77)

Chính vì vậy mà mỗi cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức quốc gia và tổ chức phi chính phủ cần hiểu rõ thế nào khủng hoảng; những thời đoạn cũng như những giải pháp quản trị khủng hoảng.

Như thế nào là “mang vấn đề”?

Một sự việc mang thể được coi là “mang vấn đề” nếu sự việc đó gây liên quan tới doanh nghiệp hoặc tổ chức. Đó mang thể là những vấn đề gây tranh cãi (ví dụ: CEO được nhận khoản thù lao siêu to), hoặc một quyết định ko được sự ủng hộ của số đông (cắt giảm đầu tư hoặc thu hẹp quy mô hoạt động).

Description: Image result for Vậy khủng hoảng là gì?Một số “vấn đề” chính liên quan tới những doanh nghiệp ngày nay bao gồm: Bảo vệ môi trường; Chất lượng dịch vụ/sản phẩm; Mối quan hệ với người lao động; Sức khỏe/An toàn của người tiêu sử dụng và cùng đồng; Tuân thủ quy định và pháp luật.

Phòng ban truyền thông trong doanh nghiệp được coi là thành công lúc nó bảo vệ được tăm tiếng và hình ảnh của doanh nghiệp, xác định những rủi ro tiềm tàng, giảm nhẹ liên quan, và kịp thời phản ứng lúc những rủi ro này xảy ra.

Như vậy khủng hoảng là gì?

Khủng hoảng hiển nhiên là khác với “vấn đề” và ko phải tất cả những “vấn đề” đều trở thành khủng hoảng. Tuy nhiên nếu một vấn đề ko được quản lý đúng mức, vấn đề đó mang thể trở thành một cuộc khủng hoảng. Một vấn đề trở thành một cuộc khủng hoảng lúc nó tác động to tới uy tín của một doanh nghiệp hoặc khả năng hoạt động thông thường của doanh nghiệp đó.

Khủng hoảng hiển nhiên là khác với “vấn đề” và ko phải tất cả những “vấn đề” đều trở thành khủng hoảng. Tuy nhiên nếu một vấn đề ko được quản lý đúng mức, vấn đề đó mang thể trở thành một cuộc khủng hoảng. Một vấn đề trở thành một cuộc khủng hoảng lúc nó tác động to tới uy tín của một doanh nghiệp hoặc khả năng hoạt động thông thường của doanh nghiệp đó.

Theo ông Jonathan Bernstein, một chuyên gia xử lý khủng hoảng Mỹ: “Khủng hoảng là tình thế đe dọa nghiêm trọng tới uy tín, làm gián đoạn nghiêm trọng công việc hoặc hoạt động kinh doanh, liên quan tiêu cực tới giá trị cổ phiếu”.

Một đơn vị của Mỹ khác thì khái niệm khủng hoảng là “một sự kiện đặc trưng hoặc một loạt những sự kiện mang liên quan xấu tới tính toàn vẹn của sản phẩm, tăm tiếng và sự ổn định tài chính của tổ chức, sức khỏe hay phúc lợi của viên chức, cùng đồng hoặc công chúng ở quy mô to”.

KHỦNG HOẢNG TRUYỀN THÔNG LÀ GÌ? MỘT SỐ CÁCH XỬ LÝ KHỦNG HOẢNG TRUYỀN THÔNG HIỆU QUẢTheo Tập san “Kinh doanh Havard” đưa ra khái niệm: “Khủng hoảng là một tình thế đã đạt tới thời đoạn nguy hiểm, homosexual cấn, cần mang sự can thiệp ấn tượng và thất thường để tránh hay để sửa chữa thiệt hại to”.

Nếu một vấn đề ko được quản lý đúng mức, vấn đề đó mang thể trở thành một cuộc khủng hoảng. Nhà quản lý quảng bá Sandra Okay. Clawson Freeo khái niệm: “Khủng hoảng là bất kỳ tình thế nào đe dọa tới hoạt động và uy tín của đơn vị, thường là bởi báo chí ưa chuộng đưa tin bất lợi hoặc tiêu cực. Những tình huống mang thể là tranh chấp pháp lý, trộm cắp, tai nạn, cháy nổ, lụt lội hay thảm họa nào đó mang thể quy lỗi cho đơn vị của bạn. Khủng hoảng cũng mang thể là tình huống mà trong con mắt của báo chí hay công chúng đơn vị của bạn ko mang những phản ứng thích hợp lúc ở vào một trong những tình huống nêu trên”.

Trong thuyết lí Kinh tế chính trị của Mác – Lênin, Karl Marx đã đưa ra tới cho người đọc về khái niệm của khủng hoảng kinh tế như sau: “Khủng hoảng kinh tế là sự suy giảm những hoạt động kinh tế kéo dài và trầm trọng hơn cả suy thoái trong chu kì kinh tế”.

Nếu một vấn đề ko được quản lý đúng mức, vấn đề đó mang thể trở thành một cuộc khủng hoảng. Nói cách khác, để xác định khủng hoảng là gì, bạn cần phải trả lời đủ 4 câu hỏi sau:

Đây mang phải là một sự việc mở đầu cho những rủi ro nghiêm trọng ko? Sự việc này liệu mang được giám sát chặt chẽ ko? Sự việc này mang gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh thông thường ko? Sự việc mang gây nguy hại cho hình ảnh của đơn vị hay tác động về tài chính ko?

Trong thực tế khủng hoảng được chia làm hai loại: khủng hoảng xảy ra đột ngột và khủng hoảng mang thể tiên liệu trước.

Một cuộc khủng hoảng xảy ra đột ngột là khủng hoảng ko thể dự đoán được. Ví dụ: thảm họa gây ra bởi thiên tai. Trong lúc đó, một cuộc khủng hoảng mang thể tiên liệu trước là một vấn đề mà tự dưng được quản lý yêu thích thì vươn lên là một cuộc khủng hoảng. Ví dụ: bị đình chỉ hoạt động do vi phạm những quy định xử lý chất thải nguy hại.

Nếu bạn hiểu sự khác nhau giữa một vấn đề và một cuộc khủng hoảng, bạn sẽ tìm ra cách phản ứng thích hợp. Chiến lược xử lý khủng hoảng vì thế cũng sẽ thay đổi tùy thuộc vào bản tính của những cuộc khủng hoảng đó.

Trên cơ sở tham khảo nhiều khái niệm trên, xem xét bản tính trong từng trường hợp, mang thể hiểu khủng hoảng là bất cứ tình huống nào đe dọa sự ổn định hay tăm tiếng của cá nhân hoặc một tổ chức và thường xảy ra do sự “nhòm ngó” theo hướng bất lợi của giới truyền thông. Những tình huống này mang thể là một vụ tranh chấp liên quan tới pháp luật, khủng bố, thiên tai hay những tai họa do con người gây ra mà liên quan xấu tới cá nhân hoặc một tổ chức. Nếu khủng hoảng được xử lý đúng cách, thiệt hại mang thể giảm tới mức tối thiểu. Một điều quan yếu là trong cuộc khủng hoảng, cần phải nói hết tất cả, nói sớm và nói sự thực. Nếu bạn làm được như thế, sẽ tránh những hậu quả bất lợi mang thể xảy ra.

Nói cách khác, khủng hoảng là sự xảy ra đột ngột hoặc là nguyên nhân của một quá trình, dẫn tới một vấn đề cấp bách cần phải giải quyết ngay ngay thức thì.

Xã hội càng tiên tiến, kỹ thuật càng phát triển, hệ thống thông tin càng rộng rãi thì thuật ngữ “khủng khoảng ” ngày càng được những doanh nghiệp ưa chuộng. Tuy nhiên trong số đông trường hợp, chúng ta còn nhầm lẫn giữa vấn đề hoặc sự cố chứ chưa hẳn là khủng hoảng. Chính sự nhầm lẫn này khiến cho những doanh nghiệp chưa đưa ra một phương pháp đúng đắn để giải quyết chúng.

Khủng hoảng truyền thông là gì?

Khủng hoảng truyền thông là cụm từ tiếng Việt được dịch ra từ chữ disaster. Theo những giáo trình, khủng hoảng truyền thông là những sự kiện xảy ra ngoài tầm kiểm soát của đơn vị lúc mang thông tin bất lợi về đơn vị hay sản phẩm. Sự bất lợi này đe dọa tới việc tiêu thụ sản phẩm hoặc làm giảm uy tín của đơn vị.

Theo khái niệm giáo khoa, “khủng hoảng truyền thông là bất kỳ một sự kiện ngoài ý muốn nào mang mối đe dọa nghiêm trọng tới uy tín của đơn vị và /hoặc niềm tin của những bên liên quan. Sự kiện mang thể là một hành động vi phạm lòng tin, một sự thay đổi trong môi trường khó khăn, cáo buộc bởi những viên chức hoặc những người khác, một nghị định đột ngột của chính phủ, lỗ hổng trong sản phẩm, hoặc bất kỳ tác động tiêu cực nào khác” hay nói một cách đơn thuần, “khủng hoảng là bất kỳ một sự kiện nào mang khả năng liên quan tiêu cực tới hình ảnh của đơn vị đối với công chúng của nó”.

Từ khái niệm khủng hoảng truyền thông trên chúng ta cần mang những lưu ý sau:

Một là, phân biệt “sự kiện” gây ra “khủng hoảng truyền thông” và bản thân “khủng hoảng truyền thông”. Một sản phẩm bị lỗi, một viên chức bị cho thôi việc, một cuộc điện thoại kiếu nại của khách hàng, thái độ ko đúng mực của một đối tác,… những sự kiện ngoài ý muốn nhỏ nhặt như vậy xảy ra hàng ngày hàng giờ, và là một phần ko thể tránh khỏi trong hoạt động gia công kinh doanh của một đơn vị. Việc “sự kiện ngoài ý muốn” (đôi lúc được gọi là “vấn đề”- concern) đó mang trở thành “khủng hoảng truyền thông” hay ko, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: mức độ tác động của vấn đề, người bị liên quan, xu thế của xã hội, phản ứng của giới truyền thông,… nhưng bạn mang thể cứng cáp một điều, lúc vấn đề ko quá to, 90% nguyên nhân nó mang biến thành một cuộc khủng hoảng truyền thông hay ko phụ thuộc vào cách bạn phản ứng với vấn đề đó.

Vì vậy, những chuyên gia quản lý khủng hoảng truyền thông thường hay trích dẫn câu của giáo sư Kurt Stocker, giám đốc chương trình huấn luyện sau đại học ngành quan hệ công chúng của trường đại học Northwestern College (người song song cũng từng phụ trách quan hệ công chúng cho United Airways hay Continental Financial institution): “Bạn ko thể lúc nào cũng kiểm soát được những gì xảy ra với mình, nhưng bạn mang thể kiểm soát cách mình xử lý nó, và suy cho cùng, điều đó mới là quan yếu”.

Hai là, một cuộc khủng hoảng đã được coi là khủng hoảng truyền thông ngay cả lúc nó mới chỉ là “mối đe dọa” hay “mang khả năng liên quan” tới uy tín của một đơn vị hay một tổ chức. Một trong những chức năng quan yếu nhất của phòng ban quản lý khủng hoảng truyền thông là “quét mìn” (minesweeper) – phát hiện sớm nhất những “vấn đề” tiềm tàng nguy cơ gây ra khủng hoảng truyền thông và phấn đấu “tháo ngòi”, xử lý nó trước lúc nó phát nổ. Xây dựng được một hệ thống “quét mìn” túc trực trong một cơ quan, một tổ chức là bạn đã hoàn thành 70% trách nhiệm của một chuyên gia quản lý khủng hoảng truyền thông.

Ba là, một cuộc khủng hoảng truyền thông mang thể tới từ bất cứ đâu. Do nhầm lẫn khái niệm giữa “sự kiện” (hay “vấn đề” hoặc “tai nạn”) và khủng hoảng truyền thông, lãnh đạo những doanh nghiệp thường mang xu thế cho rằng khủng hoảng truyền thông thường tới từ bên ngoài (như “bàn tay của đối thủ khó khăn” – mẫu này hay được viện dẫn nhiều nhất; hoạt động tống tiền tài cá nhân hay tổ chức; hành động của những nhóm bảo vệ quyền lợi người tiêu sử dụng) hoặc liên quan tới thảm họa tự nhiên hay xã hội.

Tuy vậy, đối với những chuyên gia quản trị khủng hoảng truyền thông, 75% những “sự kiện” dẫn tới khủng hoảng truyền thông lại diễn ra từ bên trong đơn vị. Đó mang thể là một khuyết thiếu của sản phẩm, một yêu cầu khiếu nại của khách hàng, một hành động vi phạm pháp luật của viên chức, một vụ thải hồi lao động chưa đúng luật, một vụ kiện, một tai nạn ở nơi làm việc, một thay đổi nhân sự ở cấp quản lý, hay thay đổi cơ cấu chủ sở hữu liên quan tới tậu bán – sáp nhập…

Trong thế giới này, ko chỉ những quốc gia, những tập đoàn/đơn vị, mặc cả những cá nhân ở khắp nơi trên hành tinh mang thể kết nối với nhau trong những chuỗi cung ứng toàn cầu nhằm tạo ra giá trị gia tăng (worth added) ngày càng to hơn. “Phẳng” đồng nghĩa với sự “kết nối” và sự kết nối này thông qua web và những dụng cụ khác của thế giới mới đã mở ra cho những quốc gia, những đơn vị và cá nhân những phương thức về hợp tác, giao thiệp hoàn toàn mới mẻ. “Toàn cầu hóa 4.0 thực chất đang ở vào thời đoạn tăng tốc, nó làm cho thế giới chuyển từ cỡ nhỏ xuống cỡ siêu nhỏ và song song san phẳng thế giới” (Thomas L. Friedman). Trong thời đại truyền thông mạng, tin tức khắp thế giới ngày càng được lan tỏa từ nhiều nguồn phong phú khác nhau. Và trong môi trường “thế giới phẳng” hiện nay, hãy chuẩn bị ý thức là khủng hoảng truyền thông mang thể len lỏi tới từ bất kỳ một ngóc ngóc nào của xã hội tiên tiến.

NHẬN DIỆN VÀ PHÒNG TRÁCH NGUY CƠ TIỀM TÀNG

Khủng hoảng bắt nguồn từ nhiều xuất phát, và chúng thường liên quan tới tính chất đặc thù kinh doanh riêng của từng tổ chức.

Tai nạn và những thảm họa tự nhiên, môi trường và sức khỏe, sự cố kỹ thuật, những thế lực thị trường và kinh tế, những viên chức tệ hại là những mối hiểm họa mà nhiều tổ chức phải đối mặt.

Lúc bạn kiểm tra những khủng hoảng tiềm năng, hãy tìm kiếm cơ sở thông tin dựa trên quy mô rộng. Sự đồng tâm hợp lực bao giờ cũng hiệu quả hơn.

Hãy thực hiện kiểm toán rủi ro của tổ chức bạn thông qua những phòng ban. Những người gần gụi nhất với hoạt động của đơn vị là những người mang khả năng nhất để phát hiện ra những tình huống gây khủng hoảng.

Một giải pháp để xác định khủng hoảng tiềm tàng là hãy tự đặt chính bản thân mình vào vị trí một kẻ phá hoại và tự hỏi: “Tôi mang thể làm gì để phá hoại đơn vị này?”

Một cách để xác định mức độ ưu tiên cho nỗ lực ngăn chặn khủng hoảng là định lượng rủi ro theo số lần tác động tiềm tàng và khả năng xảy ra của chúng.

Một số nguy cơ tiềm tàng nếu trở thành hiện thực sẽ nguy hại và tốn kém hơn những nguy cơ khác. Hãy sử dụng phương pháp kiểm tra nguy cơ mang khả năng điều chỉnh để xác định xem những nguy cơ nào mà bạn mang thể triệt tiêu được một cách hiệu quả thông qua chính sách bảo hiểm hoặc những giải pháp quản lý.

Nhiều cuộc khủng hoảng ban sơ chỉ là những khó khăn nho nhỏ. Bằng cách lưu ý những dấu hiệu của những khoảng ngầm, bạn mang thể giải quyết được chúng trước lúc chúng trở thành nghiêm trọng và tốn kém. Chẳng hạn, năm 2009, nhạc sĩ người Canada David Carrol đã đưa lên YouTube một đoạn phim ca nhạc với tựa đề “United Breaks Guitars”. Nội dung bài hát xoay quanh việc hãng hàng ko United Airways (Mỹ) từ chối bồi thường cho cây đàn guitar bị gãy của anh trong quá trình bốc tháo hành lý.

Bài hát của anh đã ngay ngay thức thì trở thành một hiện tượng của YouTube lúc đạt hơn 4 triệu lượt xem chỉ sau 10 ngày. Nhưng điều đáng ưa chuộng hơn ở đây chính là việc cổ phiếu của United Airline đã mất ngay 10% giá trị và gây thiệt hại 180 triệu USD cho những nhà đầu tư của họ chỉ trong vòng 4 ngày sau lúc bài hát được David đưa lên mạng xã hội.

Nguồn gốc của khủng hoảng tiềm tàng là thiên tai, sức khỏe và môi trường, kỹ thuật, lực thị trường và viên chức tệ hại… Những nguyên nhân này mang khả năng gây thiệt hại một phần hoặc toàn bộ tài sản của đơn vị: con người, cơ sở vật chất và tăm tiếng. Chúng ko phải nguyên nhân duy nhất của những cuộc khủng hoảng, nhưng chúng ta cần phải ưa chuộng lúc kiểm tra những nguy cơ. Ngoài ra, một số khủng hoảng xuất phát từ chính sách và hoạt động của đơn vị và mang thể tránh được bằng việc tiên lượng những hậu quả một cách tỉnh táo.

Nói tóm lại, việc xác định rủi ro phải là một phần thường xuyên của công việc kiểm tra lập kế hoạch kinh doanh. Do đó, viên chức tham gia sẽ nhận thức rõ hơn về những mối hiểm họa mang thể vươn lên là khủng hoảng để mang cơ sở tiến hành công việc nhận định rủi ro ở mọi cấp bậc từ trên xuống dưới. Điều này thu hút mọi cá nhân tham gia.

Đơn vị của bạn đã mang giải pháp đồng bộ nhận diện khủng hoảng tiềm tàng chưa? Xem xét nội bộ cũng như bên ngoài tổ chức. Điều đó mang tức là bạn phải nghĩ tới cả khách hàng, nhà cung cấp, chuyên gia phân tích ngành và nhiều đối tượng khác nữa. Hãy nghĩ tới mọi khả năng mang thể gây nên sự dao động cho chính đơn vị của mình. Những gì bạn mang thể nghĩ tới thì người khác cũng mang thể tính tới.

KẾ HOẠCH GIẢI QUYẾT SỰ CỐ BẤT NGỜ

Việc lên kế hoạch giải quyết sự cố bất thần mang liên quan tới việc tổ chức và đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt trước lúc khủng hoảng xảy ra. Lập kế hoạch trước lúc khủng hoảng xảy ra sẽ cho bạn đủ thời kì cấp thiết cân nhắc những phương án, suy nghĩ thấu đáo mọi vấn đề, thảo luận hiệu quả những phản ứng khác nhau và cả thời kì để kiểm tra mức độ sẵn sàng hành động. Mỗi nhiệm vụ trên dễ dàng được giải quyết trong những tình huống thông thường, và sẽ vô cùng khó khăn, căng thẳng lúc đang xảy ra khủng hoảng.

Những kế hoạch dự phòng được lập ra ko nhằm ngăn chặn khủng hoảng mà để mang những giải pháp thích hợp với những tình huống xảy ra nhằm tránh những tổn thất và nhanh chóng khôi phục lại kinh tế sau khủng hoảng.

Phương pháp triển khai một kế hoạch giải quyết sự cố bất thần một cách hiệu quả theo những bước sau:

Bước 1: Tổ chức một nhóm hoạch định

Người lãnh đạo nhóm nên tranh thủ sự ủng hộ của những thành viên mang kinh nghiệm hoặc mang khả năng đặc trưng trong từng lĩnh vực cụ thể để lập ra một kế hoạch giải quyết khủng hoảng tiềm tàng và đảm bảo rằng ko bỏ sót một điều quan yếu nào.

Nói ngắn gọn, bước trước hết để chuẩn bị kế hoạch ứng phó là tổ chức một nhóm hoạch định để thu thập kỹ năng, kinh nghiệm và ý kiến của nhiều người.

Bước 2: Kiểm tra phạm vi và tầm liên quan của sự cố

Lúc nhóm hoạch định đã được thành lập, cần phải kiểm tra phạm vi sự cố. Điều đó mang tức là phải xem xét toàn bộ những vấn đề mang thể xảy ra theo chiều hướng xấu và cần được ưa chuộng nếu sự cố chuẩn bị xảy ra.

Một vài lời khuyên để kiểm tra phạm vi và tầm liên quan của sự cố:

– Nhiều người đồng tâm hợp lực vẫn tốt hơn một người;

– Tổ chức những buổi bàn thảo thân tình để xác định những vấn đề quan yếu;

– Cử một thành viên trong nhóm làm nhiệm vụ tập vừa ý kiến của mọi người bằng cách ghi lại những ý kiến lên bảng hoặc theo kiểu sơ đồ. Hãy gom những ý kiến mang liên hệ vào mục chung. Chẳng hạn, những câu hỏi khách hàng, và những báo chí mang thể nhóm vào mục “Giao tiếp”;

– Hãy phát biểu công khai những phát hiện của mình để mọi người mang thể nhận ra và bổ sung những điều bạn đã bỏ qua.

Bước 3: Triển khai kế hoạch

Mục tiêu của kế hoạch là triển khai và chuẩn bị một loạt những hành động nhằm vô hiệu hóa hoặc chứa đựng những khía cạnh quan yếu của cuộc khủng hoảng tiềm tàng. Ngoại trừ đó những hành động cần phải do nhóm hoạch định tiến hành với sự trợ giúp và tư vấn của những nhà quản lý và những viên chức khác.

Nói ngắn gọn, triển khai kế hoạch dự phòng sự cố bất thần để vô hiệu hoá hoặc chứa đựng mọi khía cạnh quan yếu của cuộc khủng hoảng mang thể xảy ra. Giao tiếp là một phần quan yếu của kế hoạch này.

Bước 4: Thử nghiệm kế hoạch

Hãy luôn thử nghiệm chúng trong những tình huống tự dàn dựng. Bởi vì, đừng bao giờ tin chắc rằng những kế hoạch giải quyết sự cố bất thần mà bạn vạch ra trên giấy sẽ thực sự mang hiệu quả. Cuộc thử nghiệm cũng là giải pháp để xây dựng lòng tin vào khả năng kiểm soát và đẩy lùi khủng hoảng đang tới sắp của đơn vị.

Nói ngắn gọn, đừng bao giờ cho rằng kế hoạch giải quyết sự cố bất thần sẽ thực sự hiệu quả. Hãy luôn thử nghiệm trong điều kiện thực tế hoặc tình huống dàn dựng. Luôn cập nhật những kế hoạch giải quyết sự cố bất thần.

Bước 5: Thường xuyên cập nhật kế hoạch

Tuy nhiên ko thể vạch sẵn những kế hoạch và rồi lại quên lãng chúng đi. Mọi thứ đều thay đổi. Chẳng hạn, đối với kế hoạch ứng phó hỏa thiến, lúc những trưởng ban mỗi tầng về hưu và rời khỏi đơn vị thì cần tuyển sắm người mới. Số điện thoại gia đình thường xuyên thay đổi và cần phải định kỳ cập nhật. Những cuộc diễn tập thường kỳ cũng cần phải duy trì để tăng cường hiểu biết của mọi người về quy trình và phương pháp ứng phó với những tình huống nguy cấp.

Nói ngắn gọn, việc lập kế hoạch giải quyết sự cố bất thần ko mang tác dụng với những khủng hoảng ko thể dự đoán trước. Giải pháp tốt nhất trong trường hợp này là trong những nhóm quản lý khủng hoảng phải mang những người linh động, quyết đoán và mang khả năng hành động.

TRÍCH TRONG KỸ NĂNG GIAO TIẾP KINH DOANH

Kỹ năng giao tiếp cơ bản

TS. NGUYỄN VĂN HÙNG (Chủ biên)

Địa chỉ: 20-22 Đường 270A P. Phước Lengthy A, Q9, TP. HCM

Điện thoại: 0967849934 – 0967849934 – 0967849934